EL CONFLICTO COMO EJE DE LA GESTION SOCIAL EN LA INFRAESTRUCTURA VIAL

Nos hacemos en el tejido de relaciones que construimos con los otros, con lo otro y con nosotros mismos; y por eso el deseo de Poder, el Trabajo, el Amor y la incertidumbre ante la Muerte y su más allá, nos define como Seres Humanos. Sin embargo, también hay que decir que parte de la esencia del ser humano es el Conflicto; dicho de otra manera, el Conflicto es un elemento constitutivo de nuestro Ser social, no podemos ser seres humanos sin el Conflicto. Donde hay dos personas siempre habrá un Conflicto (por lo menos latente).

Hago esta introducción para plantear la cuestión ¿Porqué en los programas de Gestión Social de los proyectos de Infraestructura vial el Conflicto Social no es uno de los ejes sobre los cuales se construyen dichos programas?

Es cierto que desde la estructuración de los proyectos se realiza una identificación de impactos y una matriz de riesgos sobre las cuales se plantean unas acciones de manejo que están orientadas a la prevención de los conflictos que se puedan generar durante la implementación del proyecto. Sin embargo, lo que evidencia esta practica es que el Conflicto Social se contempla como algo anormal, algo que sucede cuando lo planeado ha fallado y no como una condición connatural al desarrollo del proyecto.

Cuando se inicia un proyecto de infraestructura vial no se inicia la vida de las comunidades. Ellas llevan muchos años asentadas en lo que técnicamente se llama el Área de Influencia (A.I.) del proyecto y que para ellos es su espacio vital, que han construido y dotado de Sentido desde el esfuerzo por su supervivencia en ausencia del Estado. Por esta razón antes de iniciar un proyecto hay que levantar un mapa de conflictos del A.I. y poder constatar cuales son históricos y no tienen nada que ver con el proyecto, cuales son históricos pero se profundizan con la presencia del proyecto y cuales se generan con el proyecto (sobre esto ver: http://alvaro-vecino.blogspot.com/2020/11/proyectos-5-g-en-santander-los.html). Adicionalmente hay que clasificar los conflictos entre aquellos que tienen un origen Racional por las decisiones del proyecto y aquellos que tienen un origen No Racional y su tratamiento es un poco más complejo. Sobre esto quiero exponer los siguiente:

Los conflictos que tienen motivos Racionales son aquellos que obedecen a la lógica de la construcción del proyecto y que interfiere con las necesidades o expectativas de las comunidades. Estos se resuelven más o menos de manera fácil, quizá con algunos instrumentos propios del Plan de Gestión Social Contractual, del Plan de Manejo Ambiental y un buen mediador y/o conciliador. Por otro lado, están los conflictos No Racionales (no por ello irracionales sino que se dan en otra esfera del pensamiento distinta a la razón) y que obedecen a estados emocionales surgen por las rupturas que genera el proyecto con aquellos intangibles que tienen que ver con hábitos, tradiciones, costumbres y afectos que producen incertidumbre y con ella los temores, la rabia y la desesperación que pueden conducir a estados de ansiedad, estrés o depresión. Este tipo de conflictos son un poco más difíciles de abordar porque estamos en una situación donde la persona considera que lo que está en juego es su propia existencia y no un estado de cosas. Aquí no solo se requieren habilidades comunicativas y empatía, también argumentos basados en el conocimiento del contexto: dinámicas sociales, culturales, políticas, económicas y religiosas.

En cualquier caso, un conflicto no reconocido oportunamente y no gestionado adecuadamente, involucrando a sus dolientes, terminará en desconfianza de las partes y malas relaciones de vecindad, parálisis de las obras, retrasos, pérdidas económicas y posibles sanciones al concesionario.

Por estas razones considero que, el Conflicto Social es un concepto que debe estar en el centro de la Gestión Social, como herramienta para la comprensión e interpretación del entorno donde se desarrollarán los proyectos y como clave para descifrar las posturas y vaivenes de las comunidades en sus áreas de influencia, pues su  visibilidad, el respeto por sus orígenes y motivaciones, además de su tratamiento oportuno, marcarán las dinámicas del relacionamiento con las comunidades el A.I. y el cumplimiento cabal del tiempo-camino proyectado.

ENTONCES EL DIA LLEGÓ… (Troncal del Magdalena 1y 2)

 Desde el día que terminó abruptamente el proyecto carretero conocido como Ruta del Sol, sector 2, que va desde Puerto Salgar (Cundinamarca) hasta el corregimiento de San Roque en Curumaní (cesar), comunidades, comerciantes, profesionales y contratistas han estado esperando que la ANI adjudique una nueva Concesión. Hoy esto es una realidad. Ahora este tramo, que son dos proyectos denominados Troncal del Magdalena 1 (desde Puerto Salgar hasta Barrancabermeja) y Troncal del Magdalena 2 (Desde Sabana de Torres hasta San Roque), ya fueron adjudicados.

En el 2020 me preguntaba si en el departamento de Santander estábamos preparados para todos  los proyectos que se anunciaban para el país y que tendrían gran impacto en la región (http://alvaro-vecino.blogspot.com/2020/10/proyectos-5-g-en-santander-estamos.html) Hoy me hago la misma pregunta en relación con estos proyectos pero no solo pensando en el departamento de Santander sino  en los 5 departamentos, 21 municipios y más de 45 Centros poblados que hacen parte sus áreas de influencia…repito: ¿Estamos Preparados?

¿Sirvieron estos 6 años para que los alcaldes y gobernadores se ocuparan de promover la preparación de profesionales y mano de obra calificada que los proyectos (ya conocidos por todos) necesitarán? ¿de proponer líneas de Desarrollo Territorial teniendo en cuenta todas las oportunidades que se generarán con la nueva carretera?... ¿será que los contratistas, que ya conocen las necesidades y exigencias técnicas que un proyecto de esta envergadura requiere, se han actualizado y capacitado en nuevos saberes, procedimientos y uso de nuevas tecnologías? ¿han modernizado sus equipos y maquinarias?... ¿será que los comerciantes y empresas del sector se han preparado para presentar sus ofertas y ser competitivas frente a las exigencias de los nuevos proyectos?

Quizá este sea el mejor momento para el arranque de estos proyectos. Por un lado, tenemos un nuevo Gobierno que aspira a fortalecer los procesos de Desarrollo Sostenible de los territorios promoviendo la inclusión social, el respeto por los derechos humanos y el trabajo mancomunado con las empresas y los líderes (políticos, sociales y gremiales) de las regiones. En ese sentido la ANI podrá desempeñar un mejor papel en el acompañamiento de los proyectos, asesorando y coadyuvando en la generación de condiciones que les permitan a los alcaldes y demás lideres de las regiones a proyectar el Desarrollo de sus territorios en consonancia con la nueva carretera. Por otro lado, es una oportunidad para el nuevo Concesionario de Construir sobre lo Construido, estableciendo un diálogo abierto con los grupos de interés para diseñar los caminos de la ejecución desde la cooperación y el consenso, avanzando desde la confianza, un enfoque de derechos humanos y soportado en las bases de la Sostenibilidad.

Entonces el día llegó… y nuevo capitulo para el Desarrollo del País se comienza a escribir con una mirada distinta desde el Gobierno y Seguramente con mayores fortalezas en lo técnico y lo espiritual desde los Concesionaros y una mejor disposición de las comunidades.

GESTION SOCIAL: El Arte de la Ciencia

 La Gestión Social en los proyectos de alto impacto (sector extractivo e Infraestructura Vial) ha evolucionado con el paso del tiempo, por las demandas de la sociedad en relación con los Derechos Humanos y especialmente con los cambios de Paradigma sobre el Desarrollo. Atrás quedaron los días en que la gestión social de los proyectos de alto impacto estaba dirigida por un Ingeniero y sus políticas se limitaban a ejecutar acciones de tipo asistencialista. 

Sin embargo, aún falta mucho para construir una Gestión Social acorde con las exigencias de la sociedad contemporánea, especialmente en la comprensión de ella desde un Enfoque Diferencial, haciendo especial énfasis en la Equidad de Género, los Derechos Humanos en su visión Integral y la perspectiva de una Ética Ecológica. Pues aunque no hay Gerente que no diga públicamente que “Lo Social” -como suelen llamarlo con cierto dejo peyorativo- es lo más importante, la realidad es que en los proyectos donde el “Core Business” está en la extracción de minerales o en la construcción de grandes puentes o carreteras, “lo Social” no define las licitaciones, ni las ganancias del proyecto; pero si puede incidir en las pérdidas, y por eso muchos lo consideran un obstáculo que hay que resolver de la manera que sea. Esto ocurre cuando “lo social” sigue siendo visto por los tomadores de decisión y los ordenadores del gasto como “un problema” que hay que evitar y/o solucionar de la manera más rápida aunque no sea la más conveniente para las comunidades y algunas veces para la misma empresa que, en ocasiones, termina pagando mucho más por enderezar los entuertos de aquellos asuntos que no resolvieron de manera adecuada en el tiempo oportuno.

Afortunadamente, como dije antes, la Gestión Social ha evolucionado y esto se evidencia en que ahora existen Planes y Programas para diseñar y gestionar los proyectos requeridos para prevenir y mitigar los impactos generados. Sin embargo, es una Gestión Social instrumentalizada y operativa, restringida a las obligaciones contractuales y con poco margen para ampliar su acción en función del bienestar y el mejoramiento de las condiciones de vida de las comunidades de su área de influencia. Esto pasa por dos razones: 1) Porque la Gestión Social sigue siendo vista como una labor de segunda categoría. Si bien las personas que orientan los programas son profesionales de las ciencias sociales, quién toma las decisiones finales y ordena el gasto es un gerente de algún área técnica o en el mejor de los casos el responsable del área ambiental; 2) Porque desde la visión técnica desde la que se dirigen los proyectos, “lo social” es como una bolsa donde todos caben por igual. Aquí me detengo para explicar mejor este punto.

De modo general llamamos ciencias sociales a aquellas que están dedicadas al estudio científico de la acción humana en su relación con el otro, lo otro y consigo mismo. Cada ciencia se construye dependiendo la perspectiva de lo que se estudie en esa triple relación y de la forma como se construya el conocimiento (epistemología). En el lenguaje cotidiano al hablar de las ciencias sociales incluimos también las disciplinas científicas y las profesiones que surgen en este campo. Sin embargo, en el mundo de los proyectos de alto impacto estas diferencias no importan, allí todo lo que tiene que ver con la presencia de personas dentro del área de influencia del proyecto se simplifica en una frase: “lo social”. Por eso cuando se hacen convocatorias para realizar la Gestión Social de los proyectos todo se mete dentro de una sola bolsa con un anuncio que dice más o menos así: “se requiere profesional social (en Sociología, Psicología, Trabajo Social y afines para …”).

Frente a esto, y por las condiciones del mercado, los profesionales de las ciencias sociales han tenido que aceptar esta especie de “maltrato profesional” pues los sueños con los cuales se fueron edificando los conocimientos propios de cada saber, con los cuales se vivieron trasnochos, crisis existenciales, emociones y razones, quedan borrados de un plumazo y el psicólogo clínico queda sabiendo y haciendo lo mismo que el psicólogo social, el trabajador social, el comunicador, el sociólogo, el historiador o el antropólogo; y si no fuera porque tener el título es una condición contractual, hoy día, seguramente esos cargos los ocuparía cualquier persona de cualquier profesión o incluso sin profesión, porque en la visión de muchos gerentes y empresas, es que “eso de lo Social” es solo un relleno, algo que puede hacer cualquiera, como se hacía antes.

Aunque algo de responsabilidad también la tienen quienes aceptan estos trabajos y una vez en ellos no marcan la diferencia que podrían hacer desde los saberes y competencias propias de su profesión y más bien se resignan a hacer lo que toque sin proponer una innovación, cuestionar, censurar u oponerse. He visto casos en que una mala decisión de un gerente técnico es acatada, sin chistar, por parte de profesionales de las ciencias sociales aun cuando saben que esa decisión no es conveniente para una familia, comunidad o, inclusive, la empresa; simplemente se acata por miedo a perder su puesto o ser objeto de un regaño. Y es debido a esa actitud pusilánime y mediocre de algunos(as) por la que el trabajo de los profesionales del área social es subvalorado y se refieren a ellos, a veces de manera peyorativa, como “el social”, alguien que se puede reemplazar fácilmente porque no es importante para el desarrollo del Proyecto o porque simplemente es alguien "con el cual o sin el cual todo sigue tal cual".

Es por eso que considero que reconocer la dignidad del profesional en Ciencias Sociales en cada una de sus área del conocimiento es vital para que los proyectos de alto impacto tengan un mejor rendimiento, pues el mejoramiento en las relaciones con las comunidades desde la comprensión del Sentido de sus acciones, de su historia, cultura, usos y costumbres; del conocimiento de los actores y su relación con el proyecto en sincronía con sus historias y proyectos de vida; de una construcción social del riesgo que potencie las dinámicas de participación ciudadana y el sentido de pertenencia del proyecto para su desarrollo comunitario; redundarían en una relación más armónica entre las empresas y las comunidades que se traduciría en mejor disposición al diálogo y la negociación preventiva y, por lo tanto, menos conflictos críticos que paralizan los proyectos y generan altos costos en su solución y el retraso de las metas propuestas.

Cuando cada profesional, según su formación, está en el lugar que le corresponde dentro la Gestión Social del un proyecto, ésta pasa de ser un mero instrumento para el cumplimiento contractual y/o de los planes de manejo para convertirse en una sinfonía de acciones que le generan un valor agregado a los proyectos y a las empresas que los lideran, conectándose armónicamente con los principios requeridos hoy en relación con los Objetivos de Desarrollo Sostenible y la Responsabilidad Social Corporativa.

Es en ese sentido que el Director de la Gestión Social se convierte en un verdadero artista que sabe combinar los saberes de las Ciencias Humanas con las necesidades reales de los proyectos, haciéndose el socio de todos los equipos de trabajo y de todos los actores externos interesados en el Proyecto. Un profesional que sabe conciliar los propósitos económicos del Proyecto con la sostenibilidad ambiental y el mejoramiento de las condiciones de vida de las comunidades de sus áreas de influencia.

Mi llamado a las empresas es a mirar la Gestión Social como algo que está en el corazón de los proyectos y no como algo marginal; y a los profesionales de la Gestión Social a posicionarse de sus saberes y competencias para ofrecer el mejor servicio que las empresas, los proyectos y las comunidades requieren.

 

GESTION SOCIAL 1-2-3 - VIAS 5-G

 Es normal que los estructuradores de los proyectos, y en consecuencia sus ejecutores, consideren que la Gestión Social es una sumatoria de actividades, más o menos, planas durante el tiempo que dura el proyecto. Sin embargo, hay que destacar que la Gestión Social en un proyecto vial concesionado tiene tres (3) momentos que se dan en cada una de sus fases. Estos momentos son: 1) Liberación; 2) Integración; 3) Resiliencia Social

1.  Liberación.  Esta fase transcurre desde el momento en que se firma el acta de inicio hasta el comienzo de la construcción del tramo o de la Unidad Funcional (UF), según como se haya estructurado el proyecto o se plantee el tiempo-camino. Durante el desarrollo de esta fase el responsable de la gestión social del proyecto deberá actuar de manera coordinada con el responsable de la gestión ambiental y el de la gestión predial, pues los tres persiguen el mismo objetivo: liberar social, predial y ambientalmente el territorio sobre el cual se iniciarán los trabajos de construcción de la vía.

     Liberar, en este contexto, significa resolver todas las situaciones que puedan generar conflictos que impidan o retrasen el desarrollo de las obras; para ello es necesario que antes que lleguen las máquinas y los obreros, se cuente con la Licencia Ambiental, los predios estén comprados, las unidades sociales y económicas compensadas según su situación y las comunidades  sean ampliamente conocedoras de los pormenores del proyecto, los impactos y beneficios que tendrá para sus vidas, las posibilidades de contratación de personas, bienes y servicios, y las condiciones para el aprovechamiento de la obra en el Desarrollo de su localidad y/o la región.

 

En esta fase el equipo de Gestión Social deberá iniciar por conocer los estudios, diagnósticos y propuestas realizadas por el estructurador para validar, ampliar y actualizar dicha información con la realidad actual del proyecto. Sin embargo, dos documentos vitales en esta fase, y que por lo general no se hacen en la estructuración son: a) el mapa de actores; y b) el mapa de conflictos.

a) Para levantar el Mapa de Actores es necesario hacer una lectura del entorno político, económico y cultural del territorio para establecer los tipos de actores (personas, organizaciones o instituciones), sus intereses y posiciones frente al proyecto, de tal manera que se pueda diseñar una estrategia de relacionamiento que posibilite avanzar en el proceso de liberación de acuerdo con los tiempos previstos para ella. Entre los actores es importante identificar aquellos líderes naturales, que sin tener cargo o título formal, tienen gran incidencia en la opinión y el sentir de las comunidades.

b)El Mapa de Conflictos va surgiendo con el mapa de actores. El propósito de este instrumento es permitirle al concesionario identificar tres tipos de conflictos: i) aquellos que son históricos en la zona y que no tienen nada que ver con el proyecto que se desarrollará pero habrá quienes se los quieran endilgar al proyecto. ii) aquellos que están latentes y que con la presencia del proyecto cobran relevancia. iii) aquellos que se generarán por el desarrollo del proyecto y que requieren un tratamiento específico con las áreas involucradas.

En este punto es importante destacar que el responsable de la Gestión Social debe tener las habilidades y los conocimientos necesarios para establecer buenas relaciones con los lideres políticos, gremiales y sociales de las localidades que hacen parte del área de influencia del proyecto con el fin de construir los canales comunicativos que faciliten el entendimiento mutuo entre las partes y de esta manera diseñar, con la alta gerencia del proyecto, una estrategia de relacionamiento que les permita generar un clima de aceptación, confianza y solidaridad entre los actores identificados con el proyecto que está iniciando.

 

Otro insumo clave para el buen desarrollo de esta fase es el análisis de riesgos e impactos del proyecto. Es necesario complementar la información proporcionada por el estructurador pues la claridad sobre estos aspectos permitirá al responsable de la Gestión Social diseñar la estrategia comunicativa para el desarrollo de las reuniones con las comunidades y la elaboración de piezas de difusión con la suficiente claridad y anticipación para evitar que los rumores sobre posibles afectaciones generen posiciones adversas de las comunidades por temores infundados. Este ejercicio proporciona insumos al mapa de conflictos (especialmente los de la categoría iii, señalados en el párrafo anterior).

 

Paralelamente a estas acciones de orden estratégico, se diseñará el Plan de Gestión Social Contractual (PGSC) que servirá como “Carta de Navegación” para el desarrollo de las actividades sociales durante el resto del tiempo que dure el proyecto. Es de resaltar que en los proyectos de 5-G este PGSC además de estar alineado con principios de Responsabilidad Social y Sostenibilidad, debe contar con un enfoque de género, atendiendo las características de las comunidades identificadas en el diagnóstico y procurando irradiar este enfoque a las otras áreas del proyecto.

 

2.      Integración. Esta fase inicia con el proceso constructivo en el tramo o UF. Llamamos integración a este momento porque, aunque ya han bajado las expectativas sobre el diseño del proyecto, impactos, beneficios y oportunidades, inicia una dinámica de conflictividad permanente por asuntos propios del proyecto como el empleo o la contratación de bienes y servicios; también temas relacionados con la afectación de predios, las afectaciones ambientales, el paso de maquinaria pesada, las restricciones de tráfico, etc.; y por último los conflictos propios de la vecindad entre el concesionario y las comunidades aledañas al proyecto.

     El ritmo que marca el proceso constructivo puede llevar a que la Gestión Social se enfoque en resolver los temas de urgencia dejando de lado la planeación establecida en su hoja de ruta del período. Por esta razón es necesario contar con profesionales cuyo perfil no se limite a la simple operatividad de las actividades definidas en el Plan de Acción, sino que tengan la plasticidad, desde el conocimiento y la praxis, para atender los asuntos urgentes sin descuidar lo importante del proyecto.

 

Esta es una fase de diálogo continuo, de negociación permanente y compromisos para cumplir en el corto plazo. Una fase donde la confianza ocupa un lugar central en las relaciones entre la comunidad y el concesionario. Por esta razón el papel del gestor social es ser el socio de todos los equipos de trabajo y el mediador entre las comunidades y los tomadores de decisión dentro del proyecto. El responsable de la Gestión Social debe tener la capacidad de plantearle claramente a las comunidades los alcances de los acuerdos logrados, cuando sea el caso, y de velar por el cumplimiento de esos acuerdos haciéndole seguimiento, en tiempos y metas, a los compromisos de cada una las áreas del concesionario implicadas en esos acuerdos.

3.  Resiliencia Social. Entiendo por resiliencia social la capacidad que tiene las comunidades de asimilar los cambios que se generan en su entorno y por los cuales deben cambiar hábitos, prácticas y costumbres para adaptarse a la nueva realidad.

Una vez construida la carretera comienza el proceso de adaptación de las comunidades a la “nueva vida”. El primer cambio se da en el paisaje, ya no están las casas y/o negocios que se frecuentaban, tampoco los vendedores ambulantes; ahora hay una amplia carretera, seguramente un puente vehicular y pasos peatonales seguros. La seguridad vial se ha vuelto parte del discurso cotidiano. Otro cambio significativo esta en la movilidad; con las dobles calzadas entrar y salir de los centros poblados implica una acción a la que se deben acostumbrar propios y extraños. Se necesita aprender el buen uso de los retornos, de los carriles de aceleración y desaceleración, conocer mejor las señales de tránsito y conocer mejor los riesgos asociados a la nueva carretera.

 

En esta fase el responsable de la Gestión Social adquiere un rol más educativo. Se requiere una relación fluida con las comunidades y los usuarios haciendo mucho énfasis en la acción pedagógica orienta a la seguridad vial y el resguardo del derecho de vía. También se debe enfocar en el trabajo mancomunado con los lideres políticos y gremiales de la zona para aprovechar al máximo esta nueva realidad en beneficio de la calidad de vida de los habitantes, mediante el aprovechamiento de los suelos y de las condiciones de la nueva carretera para potenciar el Desarrollo Local y Regional.

 

Esta fase termina con el proceso de reversión del proyecto que debe ser también reversión a la comunidad para fortalecer el sentido de pertenencia que se requiere para su bienestar y el de los usuarios.

 

Como se observa, la Gestión Social en los proyectos de infraestructura vial no son una sumatoria de acciones planas e indistintas durante las etapas del proyecto ni un mero requisito contractual. Por el contrario, son acción complejas, con distintitos momentos que requieren distintos tipos de liderazgo, perfiles y competencias. Esta visión ayudará para que los estructuradores de los proyectos y los concesionarios tengan en cuenta las asignaciones presupuestales según los tiempos y propósitos de cada momento de la Gestión Social, optimizando los recursos disponibles.

 

Desarrollo Sostenible y Acción Comunicativa

 La modernidad, es decir esta época de la historia de occidente, fue posible por el cambio de la concepción religiosa del mundo por una representación desde la razón. Razón cartesiana: pienso, luego existo. Razón egocéntrica y monológica; es decir, que solo conversa consigo misma. Así surge la modernidad y con ella los procesos de modernización que trae consigo esta visión de mundo que busca la eficiencia y la eficacia anteponiendo el desarrollo humano al crecimiento económico.

A nosotros, colombianos y latinoamericanos, nos llegaron las angustias de la modernización, pero sin modernidad; como quien recoge los frutos de un árbol que no ha sembrado ni ayudó a crecer. A estas alturas del llamado siglo 21, la modernidad sigue siendo, para nosotros, un concepto tardío, ausente e ignorado, aun así, queremos posar de  posmodernos aunque sigamos siendo premodernos; al fin y al cabo tenemos, culturalmente, un poco de todo, una cultura híbrida como lo dijera algún filósofo latinoamericano. Sin embargo, económicamente seguimos apostando a procesos lineales, en la vieja idea de que la base el Desarrollo es el crecimiento económico.

Ahora, con este empequeñecimiento del mundo que nos brindan los medios de comunicación, hoy fortalecidos con las redes sociales, nos sentimos parte de la “aldea global” y obviamente queremos aportar nuestro granito de arena al porvenir de la vida humana desde el Desarrollo Sostenible. El problema es que para muchos esto se usa más como una moda, un cliché o una oportunidad electoral, lo que echa a pique los grandes esfuerzos que hacen quienes sí tienen una postura convencida y argumentada sobre el tema. En todo caso, la idea de un Desarrollo Sostenible, que no es nueva en el mundo, pero que se viene abriendo paso entre nosotros, con mucho esfuerzo, es una realidad a pesar de nuestra comprensión tardía del valor que tenemos como continente en este proceso.

Esta otra visión del Desarrollo orientado hacia la Sostenibilidad, es decir hacia el equilibrio entre el crecimiento económico, la protección del medio ambiente y el mejoramiento de la calidad de vida de las personas, encuentra su fundamento en un modelo de representación del mundo que se construye en el acuerdo donde confluyen múltiples perspectivas de lo mismo: la razón comunicativa. A diferencia de la acción estratégica, modelo de la racionalidad instrumental propia de las empresas tradicionales, donde se promueve la competencia entre pares, se busca el bienestar individual y el entorno es solo un medio más para conseguir sus fines; con la acción comunicativa se procura la transparencia argumentativa que contribuya a la solidaridad entre  las partes, es decir que el otro es visto como un interlocutor válido en la construcción de propósitos comunes y lo otro (el entorno) es aquello que genera las condiciones de posibilidad para la conservación de la vida en general y de una vida humana digna.

La pregunta ahora es ¿cómo hacemos que esto sea posible en esta realidad colombiana donde la tolerancia solo es posible entre aquellos que piensan igual bien sea de una lado u otro; donde las posibilidades de disentir están atravesadas por el insulto, la amenaza y la agresión física; donde los argumentos poco importan porque por encima de ellos están los clichés y las doctrinas políticas que reemplazaron a las religiosas o porque todo debe ser explicado con suficiencia en 280 caracteres a riesgo de volverse aburrido u obsoleto?

MITOS Y REALIDADES EN PROYECTOS DE ALTO IMPACTO

 La desconfianza y la incertidumbre son las dos emociones más frecuentes con las que tienen que lidiar las empresas que inician un nuevo proyecto de alto impacto (infraestructura vial, hidrocarburos o minería) con las comunidades de su área de influencia directa. Incertidumbre porque, muchas veces, las comunidades no tienen claro cuál será el impacto real del proyecto en su forma de vida y desconfianza porque ya saben que en el render las cosas siempre se ven más bonitas que en la realidad.

La incertidumbre siempre va de la mano con el miedo, es parte de la naturaleza humana temer a lo desconocido, el otro-lo otro (no conocido) siempre será una amenaza a nuestra existencia, por eso siempre aparece en forma de monstruo con uno o tres ojos, gigante, desfigurado y “malo”. Por su parte la desconfianza es la antesala de la obstinación, no hay razones ni promesas que motiven a las personas y que se abran a nuevas ideas, la desconfianza es un candado con una cerradura difícil de abrir. Esta combinación letal es aprovechada, casi siempre, por personas que tienen intereses personales (políticos o económicos) y ven los proyectos como un buen catalizador de sus pretensiones.

En estos tiempos de globalización y redes sociales las teorías conspirativas encuentran tierra fértil en la mente de personas que solo desean llevar una vida tranquila y que dan por cierto todo lo que sea publicado como una noticia y mucho mejor si se considera que, esa noticia, es el resultado de algún estudio realizado por alguna universidad del exterior o tiene el logo de una agencia noticiosa. Así se crean los mitos, se propagan y se instalan en el imaginario colectivo.

Las empresas invierten cuantiosos recursos en estrategias de comunicación tratando de llegar al entendimiento de las comunidades con argumentos estructurados para tumbar los mitos, pero casi siempre fracasan. ¿Por qué? Porque su discurso, técnico y argumentativo, no contiene los elementos requeridos por la comunidad para cambiar su percepción y/o representación del proyecto. En este punto comunidad y empresa están en distintos niveles de comunicación, es decir no hay competencia comunicativa.

Tomemos como ejemplo el proyecto de fracking, una técnica para la extracción de gas y/o petróleo, en yacimientos no convencionales, mediante la perforación de un pozo, entubado y cementado, a más de 2.500 metros de profundidad, utilizando agua -con algún material apuntalante y productos químicos- a alta presión, de modo que supere la resistencia de la roca y abra una fractura controlada en el fondo del pozo que contiene el hidrocarburo y así favorecer su salida a la superficie.

El proyecto no ha iniciado, se realizará un piloto (en el municipio de Puerto Wilches-Colombia), es decir, una acción pequeña, para evaluar viabilidad, tiempo, costos, acontecimientos adversos y mejorar o descartar el diseño del proyecto a gran escala. Sin embargo, ya se escuchan voces de oposición alentadas y alimentadas por discursos y opiniones ajenas a la historia, hábitos, usos y costumbres de un pueblo que se ha construido culturalmente desde una relación cotidiana en torno del río y el petróleo.

Lo curioso es que el piloto tampoco ha iniciado y antes de hacerlo necesita de un Estudio de Impacto Ambiental y cumplir una serie de requisitos para tener viabilidad. Entonces ¿de dónde vienen esas voces que con tanta anticipación se oponen a un proyecto que podría traer grandes beneficios para las comunidades de la región? En vez de paralizar, ¿por qué no movilizar al ciudadano de a pie para acompañar, vigilar y controlar socialmente el desarrollo del proyecto piloto y así tener más y mejores elementos de juicio para opinar sobre el proyecto? Los juicios anticipados -prejuicios- limitan los horizontes del mundo y disminuyen las posibilidades de crecimiento y desarrollo de las personas y de los pueblos.

Anticiparse a la creación de mitos sobre los proyectos de alto impacto es una labor que las empresas deben contrarrestar con menos discursos de ingeniería y más investigación sobre la realidad socio-cultural de las zonas donde se ubican sus proyectos en procura de fortalecer los lazos de confianza entre empresa y comunidad, disipar los miedos y construir conjuntamente los relatos sobre la nueva realidad estableciendo canales de comunicación en el mismo nivel.

Que los mitos sigan siendo aquellos relatos que brotan desde las relaciones ancestrales con el río, el oro negro y la magia de la selva que los envuelve alegremente, revitaliza su Ser y fortalece su identidad; y que la realidad se siga construyendo con horizontes amplios, perspectivas claras y sin prevenciones.

EL COSTO DE LOS CONFLICTOS

Cada vez hay más empresas donde la sostenibilidad no es solo un discurso sino que es parte real de su cultura organizacional.

Las empresas que han comprendido que su papel no es solo hacer las cosas (carreteras o extraer petróleo y minerales) sino contribuir con sus acciones al Desarrollo de un territorio y población, tienen más posibilidades de construir una agenda de relacionamiento comunitario que les permita anticiparse a los conflictos a través de alertas tempranas o de gestionarlos y resolverlos oportunamente.

Un conflicto social que no se gestione de manera adecuada, implica grandes costos para las empresas por la parálisis de los trabajadores y de las máquinas, la movilización de equipos e insumos, la desviación del tiempo del personal hacia el sitio donde se presenta el conflicto, especialmente de la alta gerencia, además de la reputación empresarial que puede afectar las relaciones comerciales y la desconfianza de las comunidades locales.

Con todos los proyectos que se vienen desarrollando en el país desde hace muchos años (en el sector extractivo y de infraestructura vial) es claro que los factores desencadenantes de los conflictos con las comunidades (y sus costos) son previsibles. Sin embargo, muchas empresas no utilizan esta información para aprender lecciones relevantes porque dicha información no se procesa con metodologías de sistematización que generen documentos de aprendizaje y por la incapacidad de reclutar y/o retener a los mejores talentos, particularmente en el área de relaciones comunitarias.

Construir relaciones sostenibles con las comunidades, parte del conocimiento del entorno, a través de herramientas cualitativas y cuantitativas que toman tiempo en su diseño y aplicación, lo que genera tensiones con las áreas de producción por las metas trazadas y tiempos definidos para la entrega de sus productos. En este punto es necesario identificar las conexiones entre los distintos procesos, las afectaciones al proyecto y sus implicaciones presupuestales.

Analizar el costo de los conflictos contribuye a diseñar una estrategia de relacionamiento con los grupos de interés con mayor compromiso por parte de todas las áreas de la empresa y una agenda de gestión social proactiva, marcando un derrotero desde los beneficios del proyecto a través de la ejecución de programas y proyectos; y no una constante de acciones reactivas que generalmente terminan en impactos más severos, como bloqueos y parálisis de obras por parte de las comunidades o contratistas y posturas duras e inflexibles por parte de las empresas que a la postre terminan costando tres o cuatro veces más el valor de una solución oportuna; es decir, una situación en la que todos pierden.